МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего образования

«ДАГЕСТАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет управления

КУРС ЛЕКЦИИ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

Эффективность информационных технологий

Кафедра «Математическое моделирование, эконометрика и статистика» факультета управления

Образовательная программа

38.03.05 (080500.62)–Бизнес-информатика

Профиль подготовки

Технологическое предпринимательство

Разработчик: кафедра «Математическое моделирование, эконометрика и статистика», Рабаданова Р.М., к.э.н., доцент

Махачкала, 2020 год

Тема 1. Критерии эффективности применения информационных технологий

1. Критерий эффективности информационных технологий.

2. Расчет экономического эффекта при внедрении информационных технологий.

Эффективность — одно из наиболее общих экономических понятий, не имеющих пока, единого общепризнанного определения.

Эффективность — это одна из возможных характеристик качества системы, а именно ее характеристика с точки зрения соотношения затрат и результатов функционирования системы.

В дальнейшем будем понимать под эффективностью информационных технологий меру соотношения затрат и результатов применения информационных технологий.

В качестве основных показателей эффективности часто рассматривают показатели экономической эффективности: экономический эффект, коэффициент экономической эффективности капитальных вложений, срок окупаемости капитальных вложений и т.д.

Экономический эффект - результат внедрения какого-либо мероприятия, выраженный в стоимостной форме, в виде экономии от его осуществления.

Так, для организаций, использующих информационные технологии, основными источниками экономии являются:

· улучшение показателей их основной деятельности, происходящее в результате использования информационных технологий;

· сокращение сроков освоения новых информационных технологий за счет их лучших эргономических характеристик;

· сокращение расхода машинного времени и других ресурсов на отладку и сдачу задач

· в эксплуатацию при внедрении нового инструментария информационных технологий;

· повышение технического уровня, качества и объемов информационно-вычислительных работ;

· увеличение объемов и сокращение сроков переработки информации;

· повышение коэффициента использования вычислительных ресурсов, средств подготовки и передачи информации;

· уменьшение численности персонала, в том числе высококвалифицированного, занятого обслуживанием программных средств, автоматизированных систем, систем обработки информации, переработкой и получением информации;

· снижение трудоемкости работ программистов при программировании прикладных

· задач с использованием новых информационных технологий в организации-потребителе информационных технологий;

· снижение затрат на эксплуатационные материалы.

Коэффициент экономической эффективности капитальных вложений показывает величину годового прироста прибыли, образующуюся в результате производства или эксплуатации информационных технологий, на один рубль единовременных капитальных вложений.

Срок окупаемости (величина, обратная коэффициенту эффективности) — показатель эффективности использования капиталовложений — представляет собой период времени, в течение которого произведенные затраты на информационные технологии окупаются полученным эффектом.

Определение эффективности информационных технологий основано на принципах оценки экономической эффективности производства и использования в народном хозяйстве новой техники, с учетом специфики информационных технологий.

Предварительный экономический эффект рассчитывается до выполнения разработки информационных технологий на основе данных технических предложений и прогноза использования. Предварительный эффект является элементом технико-экономического обоснования разработки информационных технологий и используется при планировании разработки и их внедрения.

Потенциальный экономический эффект рассчитывается по окончании разработки на основе достигнутых технико-экономических характеристик и прогнозных данных о максимальных объемах использования информационных технологий.

Потенциальный эффект используется при оценке деятельности организации-разработчиков информационных технологий.

Гарантированный экономический эффект рассчитывается в виде гарантированного экономического эффекта для конкретного объекта внедрения и общего гарантированного внедрения по ряду объектов.

Гарантированный экономический эффект для конкретного объекта внедрения рассчитывается после окончания разработки для одного внедрения на основе данных о гарантированном разработчиком удельном эффекте от применения информационных технологий и гарантированных пользователем сроках и годовом объеме использования информационных технологий.

Гарантированный эффект от одного внедрения информационных технологий рассчитывается при оформлении договорных отношений между организацией-разработчиком и организацией-пользователем. Гарантированный общий эффект служит для обоснования цены на информационные технологии, выбора варианта их производства и внедрения.

Фактический экономический эффект рассчитывается на основе данных учета и сопоставления затрат и результатов при конкретных применениях информационных технологий.

Фактический эффект используется для оценки деятельности организаций, разрабатывающих, внедряющих и использующих информационные технологии, для определения размеров отчислений в фонды экономического стимулирования, а также для анализа эффективности функционирования информационных технологий и выработки технических предложений по совершенствованию информационных технологий и условий их применения.

Показатели экономической эффективности информационных технологий определяются на основе:

· экономической оценки результатов влияния информационных технологий на конечный результат их использования;

· экономической оценки результатов влияния на технологические процессы подготовки, передачи, переработки данных в вычислительных системах;

· экономической оценки результатов влияния информационных технологий на технологический процесс создания новых видов информационных технологий.

Расчет экономического эффекта при внедрении информационных технологий.

Современные информационные технологии обеспечиваются средствами компьютерной и коммуникационной техники. Естественно, что их использование требует капитальных вложений (приобретение техники, программного обеспечения и др.). Поэтому, внедрению информационных технологий должно предшествовать экономическое обоснование целесообразности их применения, обоснования выбора платформы и т.д. Иными словами, должна быть рассчитана эффективность применения информационных технологий.

Под эффективностью автоматизированного преобразования информации понимают целесообразность применения средств вычислительной и организационной техники при формировании, передаче и обработке данных.

Различают расчетную и фактическую эффективность.

Расчетная эффективность определяется на стадии проектирования автоматизации информационных работ. Фактическая эффективность рассчитывается по результатам внедрения автоматизированных информационных технологий.

Обобщенным критерием экономической эффективности является минимум затрат живого и овеществленного труда. При этом установлено, что чем больше участков прикладных работ автоматизировано, тем эффективнее используется техническое и программное обеспечение.

Экономический эффект от внедрения вычислительной и организационной техники подразделяют на прямой и косвенный.

Под прямой экономической эффективностью информационных технологий понимают экономию материально-трудовых ресурсов и денежных средств, полученную в результате сокращения численности персонала, связанного с реализацией информационных задач (управленческий персонал, инженерно-технический персонал и т.д.), уменьшения фонда заработной платы, расхода основных и вспомогательных материалов вследствие автоматизации конкретных видов информационных работ.

Косвенная эффективность проявляется в конечных результатах деятельности организаций. Например, в управленческой деятельности ее локальными критериями могут быть:

· сокращение сроков составления сводок, повышение качества планово-учетных и аналитических работ, сокращение документооборота, повышение культуры и производительности труда и т.д. При анализе косвенной эффективности основным показателем является повышение

· качества управления, которое, как и при прямой экономической эффективности, ведет к экономии живого и овеществленного труда. Оба вида рассмотренной экономической эффективности взаимоувязаны.

Экономическую эффективность определяют с помощью трудовых и стоимостных показателей.

Основным при расчетах является метод сопоставления данных базисного и отчетного периодов.

В качестве базисного периода при переводе отдельных работ на автоматизацию принимают затраты на обработку информации до внедрения информационной технологии (при ручной обработке), а при совершенствовании действующей системы автоматизации информационных работ - затраты на обработку информации при достигнутом уровне автоматизации. При этом пользуются абсолютными и относительными показателями.

Например, на ручную обработку документов следует затратить 100 чел./час. (T0), а при использовании информационных технологий - 10 чел./час. (T1).

Абсолютный показатель экономической эффективности TЭК составляет:

TЭК = T0 – T1 = 100 – 10 = 90 чел./час.

Относительный индекс производительности труда

JПТ = 0,10 означает, что для обработки документов при автоматизации требуется по сравнению с ручной обработкой только 10 % времени.

Используя индекс производительности труда JПТ., можно определить относительный показатель экономии трудовых затрат. В примере, при обработке документов в результате применения информационной технологии экономия составит 90 %.

Наряду с трудовыми показателями, рассчитываются и стоимостные показатели, т.е. определяются затраты (в денежном выражении) на обработку информации при базисном (C0) и отчетном (C1) вариантах.

Абсолютный показатель стоимости CЭК определяется соотношением:

CЭК = C1 - C0.

Индекс стоимости затрат рассчитывается по формуле

Jст.зат = C1 / C0.

Срок окупаемости затрат Tок устанавливается по формуле: Tок = ( (З0 + П0) Кэф ) / (C0 – C1), где З0 - затраты на техническое обеспечение; П0 -затраты на программное обеспечение; Кэф - коэффициент эффективности.

Технологические стадии разработки автоматизированных информационных технологий и систем регламентируются российскими и международными стандартами.

Тема 2. Экономическая эффективность информационных технологий

Цель лекции заключается в изложении методики оценки эффективности внедрения PDM-технологий.

1. Методы оценки эффективности внедрения CALS-технологий

2. Методы оценки экономической эффективности инвестиций в работы по реализации СИП ЖЦИ (системы информационной поддержки)

Чтобы сохранять и наращивать конкурентоспособность предприятия, требуется серьезная автоматизация планирования и управления, а также модернизация проектно-конструкторских и технологических бизнес-процессов на базе информационных технологий.

Информатизация бизнеса - процесс постоянного совершенствования не столько самих информационных систем, сколько управления в целом. Поэтому для оценки инвестиций в автоматизацию компании важно знать факторы успеха и факторы риска таких проектов, важно соотносить затраты на информационную систему и получаемые преимущества с точки зрения финансовой и организационной перспектив. Уровень таких знаний обеспечит эффективность вложений в информационные технологии.

Современное развитие интеграции производственных данных во всем мире проходит под эгидой CALS-технологий - новой концепции развития производственной и коммерческой информатики. В России в последнее время устоялась русскоязычная интерпретация термина CALS - информационная поддержка изделий (ИПИ). Ключевым компонентом ИПИ-технологий являются PDM-технологии (Product Data Management - управление данными о продукции).

Для всех предприятий сегодня очевидна необходимость перехода на компьютерные технологии поддержки жизненного цикла изделий (ЖЦИ). Однако в настоящее время финансовое положение многих российских предприятий не позволяет применять комплексные решения компьютерного сопровождения этапов проектирования, исследования работоспособности, производства и эксплуатации своих изделий с помощью программного обеспечения ведущих мировых разработчиков CAD/CAE/CAM/ PDM-систем.

В этих условиях внедрение компьютерных технологий целесообразно начинать с решения локальных задач, предполагая их дальнейшее развитие, объединение, комплексирование. И в первую очередь нужно заниматься информатизацией таких задач, решение которых позволит получить в минимальные сроки максимальный экономический эффект.

По мнению отечественных специалистов, применение РDМ-систем приводит к существенной экономии и получению дополнительной прибыли, достигаемых за счет сокращения:

· сроков вывода новой продукции на рынок (до 75 %);

· затрат на проектирование сложной продукции (до 30 %);

· доли брака и объема конструктивных изменений (до 70 %);

· расходов на подготовку эксплуатационной и технической документации (до 30-40 %).

Роль PDM в решении комплексных задач автоматизации промышленного предприятия очень велика, поскольку именно на их базе выстраиваются более эффективные бизнес-процессы, обеспечивающие ЖЦИ на различных этапах - маркетинг, проектирование, производство, реализация, эксплуатация; при этом организуется значительно более эффективная работа персонала.

Одна из главных проблем при принятии решения о внедрении PDM-системы заключается в том, что ее внедрение требует значительных материальных затрат, а положительный эффект от ее применения не всегда очевиден. В связи с этим немаловажным является не только оценка результатов применения PDM-технологии на различных предприятиях, но и прогнозирование этих результатов для конкретного предприятия с учетом его специфики.

Существуют три основных варианта (уровня) реализации системы информационной поддержки ЖЦИ (СИП ЖЦИ) на предприятиях:

· электронный архив технической документации предприятия,

· система электронного технического документооборота предприятия,

· система информационной поддержки ЖЦИ.

Внедрение PDM-системы, на базе которой строится СИП ЖЦИ, обычно продолжается несколько лет. Для типового предприятия (3-4 тыс. человек работающих) общая длительность работ по реализации СИП ЖЦИ составляет от 3 до 5 лет. Обычно эти работы делятся на 5-7 этапов. Как правило, используют два подхода к внедрению PDM-системы:

· внедрение PDM-системы во всех подразделениях предприятия с последующим наращиванием ее функциональности;

· полнофункциональное внедрение PDM-системы в отдельных подразделениях предприятия с последующим охватом других подразделений.

Рассмотрим второй способ внедрения PDM-системы. Согласно существующим методикам, в процессе создания СИП ЖЦИ на основе PDM-системы выделяют две фазы:

· первая - предварительное обследование объекта автоматизации (процессов ЖЦ, реализуемых в данной производственной структуре) и разработка архитектуры интегрированной модели изделия и стратегии внедрения ИПИ-технологий;

· вторая - последовательная автоматизация и интеграция отдельных процессов ЖЦИ.

На фазе предварительного обследования объекта автоматизации оценивают текущее состояние предприятия, определяют время, затрачиваемое на разработку документации и ее согласование. При разработке архитектуры интегрированной модели изделия и стратегии внедрения ИПИ-технологий оценивают также предполагаемые затраты на внедрение.

Вторая фаза состоит из последовательных частных проектов автоматизации отдельных этапов ЖЦИ на основе PDM-системы, обеспечивающей управление данными и процессами на этом этапе. При этом PDM-система интегрируется с прикладными системами (например, САПР, АСУП и др.), непосредственно реализующими функции этапа.

Самым первым этапом внедрения PDM-системы является пилотный проект. Например, для технологической подготовки производства пилотный проект реализует "полную" автоматизацию этого процесса: обеспечивает перевод в электронный вид всех документов процесса, осуществляет автоматизацию выполнения работ через подсистему управления процессами (workflow) и подготовку сотрудников для работы в этой системе.

По итогам пилотного проекта проводится оценка его результатов. Для этого сравнивается состояние до и после автоматизации (например, оцениваются время и затраты на разработку аналогичных процессов). На основании этой оценки делается прогноз о предполагаемых результатах дальнейшего внедрения системы.

Проекты, реализуемые на каждом последующем этапе, заканчиваются передачей их в промышленную эксплуатацию, и, если необходимо, выполняется также корректировка архитектуры и стратегии внедрения СИП ЖЦИ.

Методика оценки эффективности внедрения PDM-технологий должна иметь комплексный характер: помимо экономии традиционно выделяемых производственных ресурсов предприятия (сырье, энергия, труд и др.) необходимо оценивать влияние новой организации работы на такие показатели предприятия, как качество продукции, новые методы обслуживания клиентов, и, в конечном счете, конкурентоспособность и общая капитализация предприятия, что в комплексе достаточно трудно оценить единым количественным показателем. Следовательно, комплексный характер методики должен проявляться и при выборе показателей для оценки изменений. Поэтому предлагается комбинированное использование качественных и количественных показателей. Еще раз подчеркнем, что, рассчитывая эффект от внедрения PDM-системы, мы определяем эффективность внедрения не только самой системы PDM, но и новых принципов работы предприятия. Первое предполагает автоматизацию, что приводит к экономии ресурсов, а второе - организационную инновацию.

2. Методы оценки экономической эффективности инвестиций в работы по реализации СИП ЖЦИ

Для оценки экономической эффективности инвестиций в работы по реализации СИП ЖЦИ, как и прочих ИТ, используются следующие группы методов.

Затратные методы:

· оценка единовременных затрат на внедрение и закупку программно-аппаратных комплексов;

· оценка совокупной стоимости владения информационными системами (Total Cost of Ownership, ТСО).

Стандартные экономические методы оценки эффекта:

· оценка возврата инвестиций (Return on Investment, ROI);

· NPV - чистая приведенная стоимость проекта;

· отдача активов;

· цена акционера.

Рассмотрим кратко каждый из них.

Оценка единовременных затрат на внедрение и закупку программно-аппаратных комплексов. Этот метод может использоваться для минимизации затрат при заранее ожидаемых результатах. Несмотря на все усилия аналитиков, консультантов и специализированных изданий, большинство предпринимателей и управленцев в России до сих пор интересуется только этими затратами. Видимые расходы включают в себя следующие группы затрат:

· капитальные затраты (на аппаратное и программное обеспечение);

· расходы на управление ИПИ-технологиями;

· расходы на техническую поддержку аппаратного и программного обеспечения (ПО);

· расходы на разработку прикладного ПО внутренними силами;

· командировочные расходы;

· расходы на услуги связи;

· другие группы расходов.

Показатель совокупной стоимости владения PDM-системой рассчитывается по формуле

$Описание: ТСО = Пр + Кр_{1} + Кр_{2},$

где - прямые расходы;

$Описание: Kp_{1}$ - косвенные расходы первой группы;

$Описание: Кр_{2}$ - косвенные расходы второй группы.

Методика рассчитывает коэффициент возврата инвестиций в инфраструктуру предприятия по формуле

$Описание: ROI = \cfrac{Эф}{И} = \sum\limits_{i=1}^3{\cfrac{Эф_i}{ТСО}}$

где - показатель совокупной стоимости владения PDM-системой ;

- суммарный эффект от внедрения ИТ;

- инвестиции в ИТ.

Для определения показателя NPV необходимо спрогнозировать величину финансовых потоков за каждый год проекта, а затем привести их к общему знаменателю для возможности сравнения во времени

$Описание: NPV = \sum\limits_{i=1}^{N}{\cfrac{CF_i}{1 + ri }} - I_0$

где $Описание: I_{0}$ - первоначальные инвестиции;

- чистый поток средств в год i;

- годовая ставка дисконта в год i ;

- период прогнозирования.

Отдача активов. Информационная система рассматривается как активы предприятия, которые должны приносить определенную отдачу. Эффективность использования капитала оценивается исходя из ставки альтернативной доходности (например, информационная система дает большую отдачу, чем вложения в высокодоходные акции).

$Описание: К = \cfrac{С_{Д}^{ИТ}}{С_{Д}^{АЛЬТ}},$

где - коэффициент превышения ставки доходности PDM-системы над ставкой альтернативной доходности;

$Описание: С_{Д}^{ИТ}$ - ставка доходности PDM-системы ;

$Описание: С_{Д}^{АЛЬТ}$ - ставка альтернативной доходности.

Цена акционера. Данный метод является перспективным для применения в промышленности. В недалеком будущем стоимость акций компаний и привлечение новых акционеров будут определяться квалифицированностью компании в вопросах электронного бизнеса и широкого использования всех И Т, предлагаемых рынком. Собственники компании будут оценивать инвестиции в ИПИ-технологии как вложения в повышение капитализации своих компаний.

$Описание: Эф_{акц} = Эф / ( Q_{1}акц - Q_{0} акц ),$

где $Описание: Эф_{акц}$ - эффективность инвестиций в PDM-системы на привлечение одного акционера;

- эффект от внедрения PDM-системы ;

$Описание: Q_{0}^{акц}$ - количество акционеров до внедрения PDM-системы ;

$Описание: Q_{1}^{акц}$ - количество акционеров после внедрения PDM-системы.

Основной методологический подход к оценке эффективности внедрения ИПИ-технологий заключается в статистической оценке результатов выполнения однородных процессов до и после внедрения системы или ее соответствующего этапа. При этом большое значение имеет выделение рассматриваемого процесса, учет его влияния на общие результаты предприятия, формирование однородной выборки исходных данных. Для каждого этапа жизненного цикла изделия ( ЖЦИ ) требуется определять свои показатели эффективности.

В качестве основных факторов эффективности автоматизации производственного процесса можно использовать:

· длительность разработки и согласования (проектирования) ТП;

· затраты на разработку и согласование (проектирование) технологических процессов;

· повышение качества изделия.

В результате инвестиций в работы по реализации СИП ЖЦИ, как правило, получают ускорение введения изменений в конструкторскую и технологическую документацию и уменьшение количества ошибок при автоматизации операций преобразования структуры информации. Но оценить количественно такое качественное улучшение в зависимости от характеристик операций информационной интеграции не представляется возможным. Поэтому при исследовании влияния каких-либо характеристик на эффективность производственного процесса учитывают в основном их влияние на трудоемкость и длительность процесса, предполагая, что их дополнительное положительное влияние на качество продукции только увеличит эффект от внедрения этих ИТ и позволит получить большую эффективность автоматизации.

Сравнивая все вышеперечисленные показатели для бумажного и электронного документооборота, анализируют, каким образом они повлияют на эффективность производственного процесса предприятия в целом.

Чтобы оценить сокращение сроков на ТПП, сравнивают показатели бумажного документооборота (до начала автоматизации) с показателями уже внедренной PDM-системы. Для этого выбирают одинаковые промежутки времени сравнения, например год. Время ТПП оценивают как сумму времени разработки ТП и времени прохождения технологической документации по цепочке от утверждения до момента сдачи ее в архив. Это время - разность между датами начала разработки (фиксируется по моменту документации из КБ либо по началу работ в соответствии с планом-графиком) и окончания разработки (фиксируется по моменту поступления документации в архив).

После внедрения PDM-системы распределение финансовых потоков принимает новый вид. Сокращение затрат на разработку и согласование ТП объясняется ускорением разработки и согласования технологической документации, т. е. уменьшением количества рабочего времени цеховых технологов, а также всех сотрудников согласующих служб. За счет сокращения трудоемкости разработки межцеховых маршрутов и технологической документации возможно также сокращение штата цеховых технологов и технологов ОГТ.

Из-за значительного ускорения этапа ТПП сокращается время выхода изделия на рынок. За счет повышения качества производимой продукции (снижения процента бракованной продукции) происходит увеличение получаемой прибыли.

Оценка эффективности внедрения PDM-системы должна включать два этапа: прогнозирование результатов внедрения и оценку эффективности после внедрения PDM-системы. Предварительная оценка эффекта от планируемого внедрения PDM-системы (как и любой автоматизированной системы) является достаточно сложной инженерно-экономической задачей и требует учета многих факторов. После внедрения PDM-системы оценка эффективности ее внедрения проводится путем сравнения показателей бумажного и электронного документооборотов.

Тема 3. Методики оценки эффективности ИТ-проектов

3.1. Методики оценки эффективности ИТ-проектов

3.2.Российско-советская методика расчета экономической эффективности АСУП

На сегодняшний день число компаний, активно внедряющих ИТ-проекты, растет высокими темпами, и соответственно вопросы оценки эффективности от их внедрения, в т.ч. и с экономической точки зрения весьма актуальны.

Эффективность ИТ-проекта – это степень его соответствия своему назначению. Принято различать функциональную и экономическую эффективность.

Критерий эффективности – не число, как показатель, а тенденция (например, свести к минимуму затраты – это критерий).

Зачастую оценка экономической эффективности основана на сопоставлении затрат и результатов. Для оценки экономической эффективности проекта применяются статические и динамические показатели. Статические показатели не учитывают разновременность затрат на ИС и результатов от ее функционирования и используются при небольших сроках создания системы (до года). Динамические показатели учитывают распределение затрат и результатов во времени, основываясь на концепции временной ценности денег. Их использование целесообразно при длительных сроках создания системы.

Можно выделить три основные группы методов, позволяющих определить эффект от внедрения любого ИТ-проекта:

– финансовые (количественные);

– качественные;

– вероятностные.

У каждого из них есть свои плюсы и минусы, поэтому, чтобы наиболее полно проиллюстрировать конечный эффект от внедрения ИТ-проекта, помимо финансовых методов необходимо использовать методы нефинансового анализа. Применение же всех трех групп методов приводит к оптимальной оценке проекта по внедрению.

Выбор ИТ-проекта для внедрения сопровождается определением возможных (с точки зрения автоматизации) путей решения выявленных на предприятии (объекте автоматизации) проблем:

– приобретение готового проектного решения (типового пакета прикладных программ);

– адаптация (доработка) имеющегося на предприятии проектного решения (типового проекта/собственной разработки);

– разработка нового проекта силами сторонней организации;

– разработка нового проекта силами сотрудников предприятия.

Возможные (альтернативные) пути решения должны быть проанализированы и сопоставлены по таким характеристикам, как функциональная полнота решения выбранных задач, отсутствие избыточных (не используемых) функций в приобретаемых (адаптируемых) проектах, простота освоения соответствующих проектных решений пользователями на объекте, надежность работы, производительность, достоверность получаемых результатов, защищенность от несанкционированного доступа, наличие сопровождения, соответствие уже имеющимся на объекте решениям для других задач, возможные сроки создания и внедрения проектов и т.д.

На основе выполненного анализа может быть проведен предварительный отбор приемлемых вариантов решения для последующего более детального сопоставления и экономических расчетов. Выбранные варианты должны быть эквивалентны (сопоставимы) по достигаемым при их внедрении функциональным результатам, но могут отличаться по предполагаемым затратам на их реализацию (создание и внедрение) и отличаться эксплуатационными затратами.

Для предварительно отобранных возможных вариантов информатизации следует провести сопоставительные технико-экономические расчеты (технико-экономическое обоснование).

Сопоставляемые варианты при эквивалентных функциональных характеристиках (обеспечивающих равенство достигаемого положительного результата от внедрения) различаются единовременными и эксплуатационными затратами.

2.2.Российско-советская методика расчета экономической эффективности АСУП

В 1960 г. в нашей стране была создана, а в 1969 г. переработана и издана методика определения экономической эффективности под названием «Типовая методика определения экономической эффективности капитальных вложений». Для оценки плановых и проектных решений в методике приводятся не только показатели сравнительной экономической эффективности инвестиций, но и показатели общей (абсолютной) эффективности. Для сравнения вариантов инвестиций, имеющих различных сроки капитальных вложений и изменяющиеся во времени текущие затраты, типовой методикой предусматривался норматив для приведения разновременных затрат (Енп = 0,08) ниже нормативного коэффициента эффективности капиталовложений (Ен > 0,12). Это объяснялось условиями действующего порядка начисления амортизации основных фондов.

Методика предлагала определять показатель минимума приведенных затрат для расчета экономической эффективности капитальных вложений, который рассчитывался по формуле:

где:

Ki – капитальные вложения по каждому варианту;

Ci – текущие затраты (себестоимость) по тому же варианту;

Eн – нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений.

По минимуму приведенных затрат производили отбор наиболее эффективных вариантов проектных и хозяйственных решений. Если по сравниваемым вариантам капитальные вложения были различны по объемам и осуществлялись в разные сроки, а текущие затраты изменялись во времени и отсутствовала возможность учета фактора времени, рекомендовано было приводить затраты более поздних лет к текущему моменту с помощью применения коэффициента приведения, который определялся по формуле:

Эффект от внедрения задач АСУП может складываться из двух основных частей: экономии на капитальных вложениях и экономии на себестоимости продукции.

Экономия капитальных вложений образуется в виде экономии на обо- ротных средствах и экономии основных фондов предприятия.

Экономия оборотных средств образуется в результате высвобождения средств, вложенных в сверхнормативные запасы: сырья, материалов, покупных комплектующих изделий и полуфабрикатов, технологической оснастки, незавершенного производства, готовой продукции. Эта экономия возникает вследствие установления научно обоснованных запасов материальных ценностей всех видов, оперативного контроля и регулирования их уровней, упорядочения системы заказов материалов, оперативного контроля состояния незавершенного производства и повышения ритмичности производства.

Экономия основных фондов предприятия образуется вследствие вы- свобождения части технических средств, используемых в управлении до внедрения АСУП (при условии реализации их на сторону), а также за счет лучшего использования оборудования и производственных площадей (вплоть до реализации высвобожденного оборудования на сторону).

Снижение себестоимости продукции при внедрении задач АСУП обеспечивается экономией на прямых затратах и накладных расходах.

Экономия на прямых затратах включает: экономию на основных мате- риалах на производство продукции, экономию на заработной плате основ- ных рабочих. Экономия на основных материалах образуется за счет: умень- шения числа замен типоразмеров материалов; уменьшения потерь и недос- тачи материалов на складах, в кладовых и на рабочих местах; уменьшения брака продукции; сокращения отходов при раскрое материалов. Экономия на заработной плате основных рабочих создается за счет: сокращения простоев рабочих; сокращения сверхурочной работы; снижения брака продукции; со- кращения случаев использования рабочих не по квалификации.

Экономия на накладных расходах образуется в виде экономии на условно-переменных и условно-постоянных расходах. Экономия на условно- переменных расходах слагается из экономии на содержание технологического оборудования и оснастки и экономии энергии всех видов, за счет лучшего использования оборудования и сокращения брака продукции. Экономия на условно-постоянных расходах включает: экономию фонда заработной платы общезаводского и цехового административно-управленческого персонала, образуемую за счет снижения трудоемкости работ в сфере управления и, как следствие, за счет сокращения численности аппарата управления; экономию за счет уменьшения непроизводительных расходов (штрафов, пени, процентов сверх нормы за просроченные ссуды и т.п.). Для расчета также составляется матрица связи задач АСУП с показателями хозяйственной деятельности предприятия.

Расчету эффекта от внедрения задач АСУП должны предшествовать анализ показателей работы предприятия до внедрения АСУП, выявление причин различного рода непроизводительных потерь, расчет затрат по тем элементам, которые могут измениться при автоматизации управления. Для оценки величины выявленных показателей экономической эффективности предлагалась система коэффициентов на базе оценок экспертов. К этому времени в стране был накоплен определенный опыт, позволявший сделать некоторые выводы об экономических результатах эксплуатации АСУП.

Следует отметить, что, хотя данная методика была разработана еще в 70-е годы XX века, многие из принципов, положенных в ее основу, схожи с современными методиками, такими как функционально-стоимостной анализ и система сбалансированных показателей.

Тема 4. Функционально-стоимостной анализ и его применение для оценки эффективности ИТ

1. Суть метода ФСА и его отличие от традиционных методов

2. Функционально-стоимостное управление

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - это технология, позволяющая оценить реальную стоимость продукта или услуги безотносительно к организационной структуре компании. Как прямые, так и косвенные расходы распределяются по продуктам и услугам в зависимости от объема ресурсов, требуемых на каждом из этапов производства. Действия, производимые на этих этапах, в контексте метода ФСА называются функциями (activities).

Цель ФСА состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или оказание услуг, по прямым и коhсвенным издержкам. Это позволяет наиболее реалистично оценивать расходы компании.

По существу, метод ФСА работает по следующему алгоритму:

1. Определяется последовательность функций, необходимых для производства товара или услуги. Сначала выявляются все возможные функции. Они распределяются по двум группам: влияющие на ценность товара/услуги и не влияющие. Далее на этом этапе производится оптимизация последовательности: устраняются или сокращаются шаги, не влияющие на ценность, и сокращаются издержки.

2. Для каждой функции определяются полные годовые затраты и количество рабочих часов.

3. Для каждой функции на основе оценок из пункта 2 определяется количественная характеристика источника издержек. Например, если годовая стоимость работы пресса, включая прямые и накладные расходы, оценивается в 250 тыс. руб. в год и за это время через него пройдет 25 тыс. изделий, то приблизительная стоимость источника издержек составит 10 руб. на продукт. А если известно, что каждое изделие будет находиться под прессом в течение 10 минут, то в качестве альтернативного источника издержек можно выбрать такой показатель, как (10 руб./продукт ґ 6 продуктов/час), эквивалентный 60 долл./час, затрачиваемым на работу пресса. В данном случае можно использовать любой из этих двух источников. Отметим также, что в ФСА применяются два типа источников по отношению к распределению затрат: 1.Источники издержек по функциям (activity drivers), показывающие, как поведение объекта затрат влияет на уровни детализации функций. 2.Источники издержек по ресурсам (resource drivers), показывающие, каким образом уровни активности функций влияют на потребление ресурсов.

4. После того как для всех функций будут определены их источники издержек, проводится окончательный расчет затрат на производство конкретного продукта или услуги. Функции могут рассматриваться в различном масштабе[2], который устанавливается в каждом случае по-своему. В случае чрезмерной детализации ФСА-расчет может сильно усложниться. Реально достижимую степень сложности расчета необходимо выявить в самом начале. Иначе слишком подробный анализ вызовет дополнительные расходы, и в результате ФСА будет неэффективен.

Далее, необходимо разрешить ряд вопросов, связанных с запланированной доходностью:

диктует ли рынок уровень цен или можно установить ту цену продукции, которая даст планируемую прибыль?

следует ли внести планируемую надбавку на расходы, рассчитанные по методу ФСА одинаково по всем операциям или некоторые функции дают больший доход, чем другие?

как соотносится конечная продажная цена продукции с ФСА показателями?

Таким образом, используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги.

Если исходная оценка издержек выполнена правильно, то доход (до выплаты налогов) будет равен разнице между продажной ценой и затратами, рассчитанными по методу ФСА. Кроме того, сразу станет ясно, производство каких продуктов или услуг окажется убыточным (их цена при реализации будет ниже расчетных затрат). На основе этих данных можно быстро принять корректирующие меры, в том числе пересмотреть цели и стратегии бизнеса на ближайшие периоды.

Причины появления ФСА

Метод ФСА появился в 80-е годы, когда традиционные методы расчета затрат стали терять свою актуальность. Последние появились и развивались на рубеже прошлого и позапрошлого веков (1870 - 1920 гг.). Но с начала 60-х, и особенно в 80-х годов, изменения формы производства и ведения бизнеса привели к тому, что традиционный метод учета затрат стали называть "врагом номер один для производства", поскольку польза от него стала весьма сомнительной.

Традиционные методы оценки затрат изначально разрабатывались (согласно GAAP-стандартам, основанным на принципах "объективности, проверяемости и значимости") (Существует три общих метода учета подоходных расходов по инвентаризации: метод средневзвешенной стоимости; первый, первый, или FIFO; и последний, первый, или LIFO. Компании в Соединенных Штатах действуют в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета или GAAP, что позволяет использовать все три метода. Большинство других стран используют Международные стандарты финансовой отчетности или МСФО, которые запрещают использование метода LIFO. GAAP и МСФО также различаются по спискам списания запасов и расчетам затрат) для оценки материально-товарных ценностей и предназначались для внешних потребителей - кредиторов, инвесторов, Комиссии по ценным бумагам (SecurityExchange Commission), Налогового управления (Internal Revenue Service).

Однако у этих методов есть ряд слабых мест, особенно ощутимых при внутреннем управлении. Из них два самых крупных недостатка:

· 1. Невозможность достаточно точно передать издержки производства отдельного продукта.

· 2. Невозможность обеспечить обратную связь - информацию для менеджеров, необходимую для оперативного управления.

В результате менеджеры компаний, продающих различные виды изделий, принимают важные решения, касающиеся установки цен, сочетания продуктов и технологии производства, на основе неточной информации о расходах.

Итак, решать современные проблемы был призван функционально-стоимостной анализ, и в конечном итоге он оказался одним из самых важных нововведений в управлении за последние сто лет.

Разработчики метода, профессора Гарвардского университета Робин Купер (Robin Cooper) и Роберт Каплан (Robert Kaplan), выделили три независимых, но согласованно действующих, фактора, которые являются основными причинами практического применения ФСА:

· 1. Процесс структурирования расходов изменился очень существенно. И если в начале века рабочий труд составлял около 50% от общих расходов, стоимость материалов - 35%, а накладные расходы - 15%, то теперь накладные расходы составляют около 60%, материалы - 30%, и труд - только 10% производственных издержек. Очевидно, что использование рабочих часов в качестве базы распределения расходов имело смысл 90 лет назад, но при современной структуре затрат уже потеряло свою силу.

· 2. Уровень конкуренции, с которым сталкивается большинство компаний, очень возрос. "Быстро изменяющаяся глобальная конкурентная среда" - это не клише, а вполне реальная неприятность для большинства фирм. Знание фактических затрат очень важно для выживания в такой ситуации.

· 3. Стоимость выполнения измерений и вычислений снизилась по мере развития технологий обработки информации. Еще 20 лет назад сбор, обработка и анализ данных, необходимых для ФСА, были очень дорогими. А сегодня доступны не только специальные автоматизированные системы оценки данных, но и сами данные, которые, как правило, уже собраны и в той или иной форме и хранятся в каждой компании.

В связи с этим ФСА может оказаться весьма ценным методом, поскольку он выдает информацию о всем диапазоне операционных функций, об их стоимости и потреблении.

Отличие от традиционных методов

В рамках традиционных финансовых и бухгалтерских методов деятельность компании оценивается по функциональным операциям, а не по услугам, предоставляемым заказчику. Расчет эффективности функциональной единицы производится по исполнению бюджета вне зависимости от того, приносит ли она пользу клиенту компании. Напротив, функционально-стоимостной анализ - это инструмент управления процессами, измеряющий стоимость выполнения услуги. Оценка выполняется как для функций, увеличивающих ценность услуги или продукта, так и с учетом дополнительных функций, которые этой ценности не меняют. Если традиционные методы вычисляют затраты на некоторый вид деятельности лишь по категориям расходов, то ФСА показывает стоимость выполнения всех этапов процесса. ФСА исследует все возможные функции с целью наиболее точно определить затраты на предоставление услуг, а также обеспечить возможность модернизации процессов и повышения производительности.

Приведем три основные различия между ФСА и традиционными методами (см. рис. 1):

· 1. Традиционный учет подразумевает, что объекты затрат потребляют ресурсы, а в ФСА принято считать, что объекты затрат потребляют функции.

· 2. Традиционный учет в качестве базы распределения затрат использует количественные показатели, а в ФСА применяются источники издержек на различных уровнях.

· 3. Традиционный учет ориентирован на структуру производства, а ФСА ориентирован на процессы (функции).

Описание: Основные различия между ФСА и традиционными методами учета затрат

Рис. 1. Основные различия между ФСА и традиционными методами учета затрат

Направление стрелок разное, так как ФСА дает детальную информацию о процессах для оценки затрат и управления производительностью на множестве уровней. А традиционные методы учета затрат просто распределяют издержки по объектам затрат, не учитывая причинно-следственные связи.

Итак, традиционные системы учета издержек концентрируются на продукте. Все издержки приписываются изделию, так как считается, что на изготовление каждого элемента продукции потребляется определенное количество ресурсов, пропорциональное объему производства. Поэтому в качестве источников издержек для расчета накладных расходов используются количественные параметры продукта (рабочее время, машинные часы, стоимость материалов и т.п.).

Однако количественные показатели не позволяют учесть разнообразие продукции по размеру и сложности изготовления. Кроме того, они не выявляют прямой зависимости между уровнем расходов и объемом продукции.

Метод ФСА использует другой подход. Здесь сначала определяются затраты на выполнение отдельных функций. А затем, в зависимости от степени влияния различных функций на изготовление конкретного изделия, эти затраты соотносятся с производством всей продукции. Поэтому при вычислении накладных расходов в качестве источников издержек учитываются и такие функциональные параметры, как: время настройки оборудования, количество конструкторских изменений, число процессов обработки и т.п.

Следовательно, чем больше будет функциональных параметров, тем подробнее будет описана производственная цепочка и, соответственно, точнее оценена реальная стоимость продукции.

Еще одно важное различие между традиционными системами оценки расходов и ФСА - область рассмотрения функций. В традиционных методах, предназначенных для оценки запасов, отслеживаются только внутренние производственные расходы. Теория ФСА с таким подходом не согласна, полагая, что при расчете стоимости товара должны учитываться все функции - как связанные с поддержкой производства, так и с доставкой товаров и услуг потребителю. В качестве примера подобных функций можно назвать: производство, разработку технологии, логистику, распространение продукции, сервисное обслуживание, информационную поддержка, финансовое администрирование и общее управление.

Традиционная экономическая теория и системы финансового управления рассматривают затраты в качестве переменных величин только в случае кратковременных колебаний объемов производства. Теория функционально-стоимостного анализа предполагает, что многие важные ценовые категории варьируются также и в течение длительных периодов (в несколько лет), при изменениях в дизайне, составе и диапазоне товаров и клиентов компании.

В заключение приведем итоговый перечень преимуществ и недостатков ФСА. Преимущества

· 1. Более точное знание стоимости продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по:

а) назначению цен на продукцию; б) правильному сочетанию продуктов; в) выбору между возможностями изготавливать самостоятельно или приобретать; г) вложению средств в научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т.п.

2. Большая ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается:

а) уделить больше внимания управленческим функциям, таким как повышение эффективности дорогостоящих операций; б) выявить и сократить объем операций, не добавляющих ценности продукции.

Недостатки:

· Процесс описания функций может оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.

· Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается

· Для качественной реализации требуются специальные программные средства.

· Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями.

· Реализация часто рассматривается как ненужная "прихоть" финансового менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством.

Функционально-стоимостное управление

Основным расширением модели ФСА является модель функционально-стоимостного управления (англ. ABM -- Activity Based Management, далее по тексту ФСУ). ФСА, как уже было показано, представляет собой проект, заканчивающийся в момент распределения издержек по объектам затрат. Результатом такого проекта является постоянно действующая система учета затрат в разрезе функций. В противоположность ему ФСУ -- это непрерывный процесс, объединяющий:

· · ранжирование рынков, клиентов и продуктов по прибыли и анализ ценообразования;

· · анализ и реинжиниринг бизнес-процессов;

· · анализ создания стоимости и определение путей сокращения затрат;

· · планирование ресурсов и источников поставок;

· · оценку новых бизнесов и продуктов, привлечение инвестиций;

· · измерение производительности и сравнение ее с другими предприятиями;

· · наконец, что существенно, -- определение недостатка и избытка ресурсов для выполнения тех или иных функций, помогающее, в частности, выделить приоритетные направления автоматизации

В основе процессов ФСУ лежит постоянное измерение результативности бизнес-процессов на основе стоимостных и натуральных измерителей. Для этого в рамках ФСУ стоимостная модел!ь функций, описанная в предыдущем разделе, дополняется новыми характеристиками, именуемыми в методологии ФСУ атрибутами. В качестве атрибутов функции могут выступать:

· · добавленная стоимость (стоимость, добавляемая данной функцией);

· · расходы на обеспечение качества, выделенные из состава общих рас ходов;

· · степень зависимости затрат на данное действие от объема выпуска1;

· · затраты времени на действия и т.д..

Особую роль ФСУ играет в процессе бюджетирования. Строгая взаимосвязь между входом и выходом каждого отдельного бизнес-процесса, устанавливаемая и поддерживаемая в рамках процесса ФСУ, обеспечивает рациональный характер бюджетирования. Более того, ФСУ обеспечивает постоянную ранжировку бизнесов, клиентов и продуктов по их прибыльности, определяя тем самым приоритетные направления развития для предприятия. Соответствующая процедура именуется функционально-стоимостным бюджетированием (ABM, Activity Based Management, далее по тексту ФСБ). ФСБ включает в себя следующие расширения базовой модели ФСА:

· · достоверное сопоставление запланированных целей, представляе мых в данной процедуре как объекты затрат, и ресурсных потребнос тей, включая как внутренние затраты структурных подразделений, так и внешние закупки товаров и услуг;

· · распределение затрат, ранее относимых к косвенным, на постоянные и переменные, благодаря чему можно заложить в бюджет достоверный прогноз затрат;

· · определение избыточной мощности или пропускной способности ресурсов, вовлеченных в бизнес-процессы, вследствие чего удается сокращать расходы без снижения объема или качества продуктов и услуг;

· · внутрифирменное сопоставление по уровню затрат на обработку сход ных объектов затрат (например, заказа клиента по различным, но со поставимым товарным группам), которое создает ориентиры сокра щения затрат для менеджмента предприятия.

Совместное применение ФСУ и ФСБ вносит в процесс бюджетирования ИС еще один принципиальный момент -- выравнивание подхода к внешним клиентам - заказчикам и внутренним клиентам, то есть службам самой фирмы. В результате подразделения, которые традиционная модель расчета себестоимости относит к обслуживающим, становятся равноправными партнерами традиционных бизнес-подразделений. Единственным измерителем, определяющим создание или уничтожение стоимости, в этом случае остается эффективность, представляемая как соотношение затрат и результатов. В свою очередь, такой подход повышает требования к ИС, причем не столько к персоналу, сколько к менеджменту последней. Повышение требований выражается в необходимости детально обосновывать проекты и текущие расходы с точки зрения затрат денежных средств, а также иных ресурсов -- капитала, времени и т.д.

В заключение рассмотрим применение методов ФСУ, ФСБ и ФСУСС для оценки ИТ-проектов. Многомерная модель ФСУ позволяет непосредственно оценить воздействие бизнес-процессов ИС и их отдельных функций на бизнес предприятия в целом. Для этого необходимо рассматривать сервисы ИС как ресурсы, используемые в других функциях. В таком случае для сервисов ИС могут учитываться следующие параметры:

· · средняя и пиковая пропускная способность передачи и обработки данных с точки зрения бизнес-пользователя, то есть в терминах функций и документов бизнеса, а не метрик, принятых в области информационных технологий (дисковое пространство, пропускная способность каналов и т.д.);

· · средняя и пиковая «пропускная способность» службы технической поддержки. Иными словами, определяется, способна ли ИС поддерживать информационные системы, уже установленные на предприятии, в режиме текущей эксплуатации и в аварийном режиме;

· · потребность в капитале для проектов, расширяющих пропускную способность ИС.

Из этого следует, что, в противоположность методу прямых затрат, при котором все расходы на ИС рассматривались как косвенные затраты, ИТ-проекты оказываются равнозначными любым другим инвестиционным проектам и оцениваются по критерию, ключевому для управления на основе стоимости: соотношению приращения свободного денежного потока и основного и оборотного капитала, необходимого для достижения первого приращения. Данное соотношение не исчерпывается снижением издержек, описанным в предыдущем разделе. Информационные технологии могут быть лимитирующим фактором для роста бизнеса, например его географическим расширением. В этом случае модель ФСУ, во-первых, демонстрирует взаимосвязь проекта по расширению бизнеса и ИТ-проекта, а во-вторых, позволяет оценить воздействие совместного проекта «расширение бизнеса + развитие ИТ» на стоимость предприятия. В приведенном примере модели ФСУ и ФСУСС различаются тем, что первая позволяет оценить только изменение свободного денежного потока, тогда как вторая -- еще и необходимые для этого инвестиции. Таким образом, вышеописанные расширения модели ФСА приводят к расширению границ применимости формального описания финансового результата ИТ-проекта за счет проектов, обеспечивающих развитие основного бизнеса предприятия. С другой стороны, при последовательном применении техники ФСА/ФСУ проект развития бизнеса, требующий инвестиций в ИТ, не будет рассмотрен и одобрен отдельно от обеспечивающего его ИТ-проекта.

Вместе с тем из всех атрибутов функций, которые потенциально могут учитываться в модели ФСУ, непосредственное стоимостное измерение имеют только издержки операции бизнес-процесса, [Вссматривае-мые в модели ФСА. Остальные атрибуты, хотя и несут в себе большой объем управленческой информации, не могут быть оценены в терминах

В настоящее время на базе модели ФСА развился кластер управленческих технологий, связанных с многомерной моделью характеристик бизнес-процесса и его отдельных функций. Базовая технология кластера -- функционально-стоимостное управление - состоит в оперативной оценке потребления ресурсов в рамках бизнес-процессов и отдельных функций, а также взаимосвязи потребления ресурсов и результата процесса или функции. «Результат» в данной методологии также не является чем-то неизменным, поскольку производится сопоставление выручки и затрат по отдельным продуктам, регионам и каналам сбыта. На основе этой информации проводятся как ранжирование бизнес-процессов, продуктов, каналов сбыта, регионов, клиентов и их групп по финансовому результату, так и выбор в тех же координатах приоритетных направлений инвестирования.

Базовая модель дополняется соответствующей техникой функционально-стоимостного бюджетирования, позволяющего:

· · выделить постоянные и переменные затраты среди расходов, ранее совместно относимых к накладным;

· · выявить избыточные и недостаточные мощности и другие ресурсные зависимости в рамках модели бизнес-процессов предприятия.

В результате бюджет не только основывается на приоритетных, с точки зрения создания стоимости, процессах, но и включает в себя все приращение ресурсов, необходимое для достижения конечного результата. Избыточные мощности, напротив, отсекаются.

Наконец, дополнение базовой модели характеристиками потребности в капитале приводит к появлению модели функционально-стоимостн ого управления капиталом, позволяющей полностью рассчитать воздействие бизнес-процесса, проекта, функции на создание стоимости на предприятии.

В рамках данных технологий коренным образом меняется подход к ИС вообще и к ИТ-проектам в частности. Традиционный подход к анализу затрат предприятия предполагал рассмотрение затрат на ИС как накладных расходов, что затрудняло понимание зависимости между финансовыми результатами бизнес-подразделений и результатами развития ИС. В ФСУ/ФСБ подразделения, непосредственно занимающиеся основным бизнесом, рассматриваются как клиенты ИС в той же мере, что покупатели товаров и услуг -- как клиенты бизнес-подразделений. Основными результатами такого изменения подходов являются:

· · обеспечение постоянной увязки проектов развития бизнеса и обеспечивающих таковые ИТ-проектов посредством рассмотрения и одобрения их в общих рамках. Это исключает появление бизнес-проектов, необеспеченных со стороны ИТ;

· · появление новой области, в которой финансовый результат ИТ-проекта может быть достоверно оценен как часть финансового результата одного или нескольких бизнес-проектов, требующих для своего обеспечения развития ИТ.

Требования ФСА к системе управленческого учета

Прирост управленческой информации в рамках моделей ФСА/ФСУ не является «даровой силой природы». Управленческим результатам, сопутствует значительный рост объема обрабатываемых данных, наблюдаемый как в ходе внедрения ФСА/ ФСУ (обычно ФСА), так и при работе предприятия в новой системе.

Поскольку ФСУ в определенном смысле является расширением и продолжением модели ФСА, здесь мы будем рассматривать требования к управленческому учету по этапам проекта ФСА:

1. Определение цели проекта и его границ.

Хотя данный этап проекта обычно рассматривается как сугубо предварительный, он подразумевает высокие требования к управленческому учету предприятия. Проблема здесь в необходимости определить границы проекта, сводящие к минимуму нарушения внутренних взаимосвязей существующих бизнес-процессов, до построения модели функций. Наличие данных о бизнес-процессах и их общая модель, пусть и неформальная, являются на текущем этапе критическим фактором успеха.

2. Определение функций, построение модели функций в формате IDEF0, первоначальной модели ФСА и уточнение последней.

Требования данных этапов в основном совпадают с требованиями этапа 1. Разница в том, что участие носителей знаний о бизнес-процессах в проекте является обязательным независимо от наличия на предприятии формальной модели бизнес-процессов. Детальная модель бизнес-процессов, в отличие от общей, быстро устаревает, и только «носители знаний» позволяют достоверно выявить несоответствие фактических бизнес-процессов формальным либо формализовать сами бизнес-процессы.

Определение факторов затрат и путей соответствия. Правильный выбор факторов затрат определяет успех проекта ФСА в целом. Тем не менее формальных алгоритмов присвоения фактора затрат паре «функция -- ресурс» не существует. Единственный способ повышения достоверности данных о факторах затрат - верификация, обеспечиваемая процедурой утверждения последних, дальнейшим утверждением путей соответствия, в случае необходимости - моделированием бизнес-процесса при различных значениях исходных данных. Пути соответствия определяются аналогичным способом, на основе экспертных оценок.

Определение количественных соотношений факторов затрат.

Как было показано в разделе «Основы модели ФСА», вопрос определения путей соответствия - самый объемный в функционально-стоимостном анализе. Данные об удельных весах путей соответствия в общем объеме фактора затрат определяются на основе исторических данных, наблюдений и измерений, интервью и оценок. Исторические данные, проистекающие из управленческого учета предприятия предыдущих периодов, состоят в соответствующих контировках, которые обычно привязывают торговый документ к продукту, торговой схеме либо территориальному рынку сбыта. В расчетах используется статистика по полному объему торговых документов или его части. Остальные методы состоят в непосредственном сборе данных на рабочих местах пользователей и являются разовыми операциями.

5. Сбор данных о затратах.

Данные о затратах за заданный промежуток времени должны быть получены из существующей на предприятии системы управленческого учета. Обязательное условие пригодности подобной информации для задач ФСА -- наличие контировок по центрам затрат предприятия за период расчета. При отсутствии таких данных необходимо проставить их вручную или воспользоваться приближенными значениями.

Таким образом, проект ФСА создает большую нагрузку на систему управленческого учета предприятия. Вследствие большого количества неформальных шагов, базирующихся на экспертных оценках, данная работа не может быть вполне автоматизирована. Исключение составляет завершающий этап работ, определение итоговых цифр затрат по объектам затрат. Тем не менее и он может быть автоматизирован лишь при наличии на предприятии развитой структуры центров затрат. Альтернативой этому служит ручной ввод соответствующих данных или использование приближенных значений.

Значительный объем экспертных оценок, непосредственных измерений, наблюдений и интервью сотрудников предприятия, типичный для проекта внедрения ФСА, неприемлем как метод работы системы управленческого учета при нормальном функционировании предприятия. Тем менее приемлемы такие подходы в отношении ФСУ, собирающего данные не только по финансовым, но и по иным характеристикам бизнес-процессов предприятия. Сотрудники предприятия - носители данных о бизнес-процессах -- как правило, являются высококвалифицированными специалистами в своей области. Отвлечение их от основной работы само по себе затрудняет работу предприятия и не может рассматриваться иначе как разовое явление. Таким образом, задача состоит в поиске процедур управленческого учета, заменяющих прямое исследование.

Суть предлагаемой процедуры состоит в строгом разделении двух функций управленческого учета -- учета параметров существующего бизнес-процесса и учета изменений бизнес-процесса. В первом случае учет фиксирует затраты в рамках существующей инфраструктуры ФСА: системы функций, факторов затрат, путей присвоения и их количественных соотношений. Очень важно в пределах данной процедуры фиксировать изменения бизнес-процесса, требующие изменения вышеназванной инфраструктуры. Во втором случае необходимо исследовать изменения бизнес-процессов и описать их в терминах инфраструктуры ФСА.

С целью описания соответствующих процедур распределим подразделения предприятия по двум группам: первую составят бизнес-подразделения, осуществляющие основные бизнес-процессы, а вторую -- обеспечивающие подразделения, которые поддерживают деятельность первых. Хотя сущность ФСА/ФСУ требует отхода от такого деления в практической деятельности по управлению затратами, системы управленческого учета той и другой группы будут существенно отличаться, поэтому в целях описания такая классификация необходима. Следует также заметить, что подразделения, выполняющие функции бэк-офиса, с точки зрения бизнес-процессов относятся к бизнес-подразделениям, поскольку функции фронт-офиса и бэк-офиса являются последовательными шагами одних и тех же бизнес-процессов.

В основе управленческого учета бизнес-подразделений лежит полная регистрация данных по объектам затрат. С этой целью в каждом вновь поступающем заказе фиксируются контировки по виду продукции, каналу сбыта, рынку сбыта, категории клиентов и т.д. Подчеркнем, что речь идет именно о заказе, а не о более общем документе, таком как договор, поскольку договор может, вообще говоря, охватывать несколько объектов затрат (например, несколько географических рынков сбыта или товарных групп). Если же заказ также относится к нескольким объектам затрат, в управленческом учете следует отразить несколько заказов, относящихся к соответствующим объектам затрат. Далее необходимо обеспечить привязку последующих операций и документов (отгрузку, поставку, фактурирование, получение оплаты и др.), а также изменений заказа по инициативе той и другой стороны по отношению к первоначальному заказу. Таким образом, все функции основного бизнес-процесса оказываются привязанными к инициировавшему их объекту затрат.

Управленческий учет обеспечивающих подразделений основывается на регистрации заказов бизнес-подразделений (в терминах соответствующих факторов использования), а также задействованных при исполнении заказов ресурсов (в терминах соответствующих факторов затрат). В качестве образца данного вида учета мы будем рассматривать учет в СРЗП информационной службы предприятия, описанный в предыдущей главе. Большой объем затрат на ИТ на современных предприятиях и сложность их учета традиционными методами привела к тому, что ИС стала пионером среди обеспечивающих подразделений в области применения новых методов учета и управления затратами.

Управленческий учет в модели ФСУ -- значительно более трудная задача. Финансовый контроль на современном предприятии, как правило, централизован и на уровне предприятия в целом, и на уровне его отдельных служб. Это само по себе уменьшает объем информации, а также число людей, вовлеченных в задачи учета. Напротив, атрибуты функции в модели ФСУ затрагивают не только финансы, но и все прочие стороны деятельности предприятия. В результате их необходимо формировать силами не одной финансовой службы, а практически всего менеджмента предприятия. Однако в этом случае конечный результат учетных процедур также оказывается необходим всему менеджменту предприятия. Из этого можно сделать несколько выводов:

· · ФСУ крайне сложно внедрить одновременно с ФСА, по крайней мере, в полном объеме. Практически в рамках проекта внедрения модели ФСА маловероятно внедрение более одного-двух атрибутов функций, выходящих за рамки основной модели ФСА;

· · ФСУ необходимо внедрять в рамках решения более общих управленческих задач, например внедрения на предприятии всеобъемлющей системы управления качеством (Total Quality Management, TQM). Для решения этой более общей задачи разрабатывается, в частности, набор атрибутов, который используется в соответствующих измерениях модели ФСУ;

· · внедрение ФСУ должно представлять собой цепочку успешных локальных проектов. С целью вовлечения в процесс менеджмента предприятия крайне важно начинать последующие проекты не ранее, чем предыдущие увенчаются определенным успехом. В этом случае на предприятии естественным путем распространяется информация о преимуществах ФСУ.

Сбор данных для системы ФСА/ФСУ означает значительное возрастание объема данных в системе управленческого учета. Для обеспечения соответствующих процедур необходим существенно более высокий уровень автоматизации соответствующих операций. Наиболее предпочтительна для этих целей система масштаба предприятия, основанная на единой базе данных по функциям, ресурсам и их потреблению. Причины перечислены ниже:

· · обеспечение согласованности данных по затратам, предоставляемых различными подразделениями; *

· · возможность заполнения различных ракурсов данных на различных рабочих местах в рамках единой базы;

· · возможность проставления многочисленных контировок, необходимых для данной модели учета, на основе централизованно ведущихся справочников.

Тем не менее на ранних стадиях, особенно на этапе формирования модели, целесообразно начинать с более простых программных средств. Дополнительным требованием (последним по счету, но не по важности) является значительное повышение производственной дисциплины во всех подразделениях предприятия.

Модель ФСА/ФСУ является мощным инструментом управленческого учета на предприятии. Данное направление управленческого учета имеет первостепенное значение для оценки эффективности информационных технологий, поскольку только этот набор учетных моделей предоставляет детальную информацию по себестоимости операций бизнес-процессов предприятия. Подобная информация, в свою очередь, может быть использована для оценки влияния информационных технологий на себестоимость бизнес-процессов. Выявленная разница между существующими и спроектированными бизнес-процессами и составляет значительную часть финансового результата ИТ-проекта.

Атрибуты функций в модели ФСУ могут играть самостоятельную роль в экономической оценке ИТ-проекта. Как будет показано ниже, такая оценка основывается на изменении не только себестоимости бизнес-процессов, но и нефинансовых измерителей деятельности предприятия. Модель ФСУ в этом случае позволяет разложить анализируемую характеристику по функциям и тем самым определить изменение характеристики в результате ИТ-проекта.

Тема 5. Расчет потребности в дополнительном финансировании (ДПФ)

Один из показателей эффективности инвестиционных проектов – потребность в дополнительном финансировании (ПФ); она равна максимальному абсолютному значению отрицательного накопленного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности или накопленного нарастающим итогом сальдо суммарного денежного потока (максимальное сальдо накопленного потока).

ПФ показывает минимальный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости. Поэтому ПФ называют еще капиталом риска.

Значение показателя ПФ ненормируемое. Чем меньше абсолютная величина ПФ, тем меньшее количество денежных средств должно привлекаться для осуществления проекта из источников финансирования, внешних по отношению к проекту.

Следует иметь в виду, что реальный объем потребного финансирования не обязан совпадать с ПФ и, как правило, превышает его за счет необходимости обслуживания долга. Тем не менее, этот показатель приемлем для анализа инвестиционных проектов.

Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконта (ДПФ) – максимальная абсолютная величина отрицательного накопленного дисконтированного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности. ДПФ показывает минимальный дисконтированный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой

реализуемости.

Расчет индекса прибыльности – PI (Profitability Index)

Индекс прибыльности PI показывает относительную прибыльность проекта, или дисконтированную стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений. Индекс доходности инвестиций рассчитывается как отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестиций:

, (16)

PI I0

где NPV — чистые приведенные денежные потоки проекта;

I0 — первоначальные затраты.

Критерий принятия проекта совпадает с критерием, основанным на NPV, (PI > 0), однако, в отличие от NPV, PI показывает эффективность вло- жений. Проекты с большим значением индекса прибыльности являются к то- му же более устойчивыми. Однако не следует забывать, что очень большие значение индекса прибыльности не всегда соответствуют высокому значе- нию NPV и наоборот. Дело в том, что имеющие высокую чистую текущую стоимость проекты не обязательно эффективны, а значит, имеют весьма не- большой индекс прибыльности.

1.1.1. Расчет средней нормы доходности ARR (Average Rate of Return)

Показатель средней доходности инвестиций представляет собой отно- шение среднего за определенный период инвестирования притока денежных средств (например, средней чистой прибыли) к величине инвестированного капитала.

Показатель расчетной нормы доходности (прибыли) является обрат- ным по содержанию сроку окупаемости капитальных вложений.

Расчетная норма прибыли отражает эффективность инвестиций в виде процентного отношения денежных поступлений к сумме первоначальных инвестиций

снижение бюджета приводит к увеличению сроков, нацеливать стратегию корректировки надо на одно конкретное направление (или сроки, или бюд- жет).

Отслеживая проект даже на таком простом уровне (лучше всего выве- сить подобный график в центральном офисе компании), руководитель быст- ро сможет понять основные принципы стратегического управления проек- том. При этом, чем больше параметров будет находиться под контролем, тем проще будет проектом управлять, оперативно выявляя причины возникаю- щих отклонений.

В «пилотные» проекты, ведущиеся с использованием C/SCSC, реко- мендуется закладывать значительные резервы по каждому из критериев (сро- кам и бюджету). В дальнейшем на основании накопленного опыта величину этого резерва можно снижать.

Конечно, в таком упрощенном виде методика не может применяться отдельно от всех остальных видов анализа, но для простоты контроля, наглядности определения хода проекта, данная методика вполне может быть использована.

Тема 9. Методики, основанные на управлении рисками

В этих методах используются статистические и математические модели, позволяющие оценить вероятность возникновения риска. Вероятностные методы используются для оценки будущего эффекта от реализации ИТ- проекта, но пока еще не столь широко распространены в практике бизнеса, как финансовые и качественные.

Как правило, эти методики используются как показатели сравнительной эффективности, то есть оценивают несколько альтернатив, подходящих по другим параметрам.

Метод справедливой цены опциона

Данный метод сам по себе достаточно труден (за его разработку не так давно была получена Нобелевская премия), поэтому опишем вариант, адаптированный к нуждам ИТ. При использовании метода справедливой цены опционов проект рассматривается с точки зрения его управляемости уже в ходе самого проекта. В любом проекте выделяют пять параметров: выручка от проекта, расходы проекта, сложность проекта, стоимость поддержки получаемого решения и жизненный цикл внедряемого ИТ-проекта. Затем следует оценить, насколько мы можем влиять на эти параметры по ходу проекта. Чем сильнее мы можем влиять на эти параметры, т.е. понижать расходы или сложность проекта, тем выше наша оценка этого проекта по данному методу. Соответственно, чем проект более жесткий, чем строже заданы рамки, тем он менее интересен.

Данная технология часто используется в качестве альтернативы стандартным процедурам составления бюджета и плана капиталовложении в условиях неопределенного состояния рынка и экономики, когда на передний план выступают параметры гибкости. Большинство компании используют методологию ROV в качестве одного из элементов построения привычной всем системы финансовых показателей и показателей эффективности.

Расчет справедливой цены опционов – ROV (Real Options Valuation)

Методология справедливой цены опционов, созданная на основе удостоенной Нобелевской премии модели оценки опционов Блэка–Шоулза, направлена на определение количественных параметров гибкости. Эта технология позволяет оценить эффективность аренды, слияния, покупки и производства. Ее часто используют в качестве альтернативы стандартным процедурам составления бюджета и плана капиталовложений в условиях неопределенного состояния рынка и экономики, когда на передний план выступают параметры гибкости. Большинство компаний используют методологию ROV в качестве одного из элементов построения привычной всем системы финансовых показателей и показателей эффективности. Метод справедливой цены опциона очень конкретен, но достаточно труден и требует большого времени для анализа.

Аналогию шести рычагам финансового опциона составляют также шесть рычагов реального опциона:

1) приведенная стоимость ожидаемых потоков денежных средств;

2) приведенная стоимость фиксированных затрат;

3) непредсказуемость ожидаемых потоков денежных средств;

4) период времени, в течение которого можно исполнить опцион;

5) доход по безрисковой ценной бумаге с тем же сроком жизни, что и срок действия реального опциона;

6) утерянная стоимость в течение срока действия опциона.

Следует отметить, что основным преимуществом метода оценки реальных опционов по сравнению с традиционными методами является то, что он дает менеджерам возможность более гибко подходить к реализации проектов в зависимости от уровня риска. При этом данный подход объединяет в себе все прочие преимущества, присущие финансовым методам. Метод NPV требует сделать разовое решение по принципу «все или ничего» на основе первоначально установленного уровня риска (ставки дисконтирования). Но очевидно, что со временем меняются условия окружающей среды (процентная ставка, цены и пр.). В большинстве случаев невозможно предсказать, какими будут эти показатели через тот или иной промежуток времени (чем дальше в будущее мы будем заглядывать, тем ниже будет вероятность, что мы сделали правильную оценку). Метод оценки реальных опционов подходит к проблеме с другой стороны. Раз невозможно сразу определить с высокой степенью вероятности все необходимые показатели, следует принять эту неопределенность как данность и постараться уменьшить ее влияние на принимаемые решения.

Опишем также вариант применения метода ROV, адаптированный к нуждам ИТ. При использовании метода справедливой цены опционов проект рассматривается с точки зрения его управляемости уже в ходе самого проекта. В любом проекте выделяются пять параметров: выручка от проекта, расходы проекта, сложность проекта, стоимость поддержки получившегося решения и жизненный цикл внедряемой ИТ-системы. Затем следует оценить, насколько мы можем влиять на эти параметры по ходу проекта. Чем сильнее мы можем влиять на эти параметры, то есть понижать расходы или сложность проекта, тем выше наша оценка этого проекта по данному методу. Соответственно, чем проект более жесткий, чем строже заданы рамки, тем он менее интересен.

Например, существуют два ИТ-проекта. У первого проекта, стоимость его реализации четко распределена по годам, зафиксирована в контракте на оказание поставщиком соответствующих услуг и не может быть изменена в течение всего периода проектирования. А у второго проекта нет зафиксированной стоимости поддержки, и есть вероятность, что через какое- то время он станет менее критичен для компании. Если так, то нам бы хотелось снизить затраты на его поддержку. Это как раз и есть фактор управляемости, по которому и происходит оценка эффекта по методу ROV. Аналогично мы анализируем каждый ИТ-проект по четырем оставшимся параметрам.

Метод справедливой цены опциона очень конкретен, но достаточно труден и требует большого времени для анализа.

Метод прикладной информационной экономики – AIE (Applied Information Economics)

Метод прикладной информационной экономики являет собой вариант комплексного подхода к оценке эффективности проектов, систем и процессов бизнеса. Он был разработан Дугласом Хаббардом, руководителем консалтинговой компании Hubbard Ross, и позволяет повысить точность показателя «действительная экономическая стоимость вложений в технологии безопасности за счет определения доходности инвестиций» (ROI) до и после инвестирования. Применение AIE дает возможность сократить неопределенность затрат, рисков и выгод, в том числе и неочевидных. Эта методология объединяет достижения теории опционов, современной теории управления портфелем активов, традиционных бухгалтерских подходов (к которым относятся, прежде всего, NPV, ROI и IRR) и некоторых статистических методов, с помощью которых можно выразить неопределенность в количественных оценках, построить кривую распределения ожидаемых результатов, оценить риск и возврат на инвестиции. Для этой методологии характерен очень большой объем расчетов, но при оценке эффективности дорогостоящих проектов AIE является удобным и статистически верным способом анализа рис- ков.

Кроме того, использование AIE (как и ряда других) осложняется тем, что она является ноу-хау консультационной компании, следовательно, компания, пожелавшая использовать AIE для оценки своих ИТ-проектов, должна обратиться к разработчику или компаниям, имеющим лицензию на право использования AIE.